焦作银行

焦作市商业银行从1998年2月25日成立至今,已走过了十三年的发展历程。十三年来，焦作商行从无到有，从小到大，从弱到强，从城市信用社基础上艰难起步，在市场竞争的夹缝中奋力拼搏，发展到资产规模位居全市银行业金融机构首位，成为助推焦作经济发展的重要金融力量，发生了翻天覆地的变化。焦作商行今天的成绩，并非一朝一夕取得，回顾发展历程，焦作商行经历了四个重要阶段：一是1998年以前的城市信用社阶段；二是1998年至2001年的起步创业阶段；三是2002年至2005年的改革发展阶段；四是2006年以后的突破跨越阶段。在商行的每一个发展阶段中,都倾注了商行干部员工太多的心血和汗水，其中有三个值得关注的“拐点”，充分展示了商行人与时俱进、敢为人先的眼光和勇气：一是2000年8月的全行中层干部公开竞聘上岗，通过定编、定岗、定责，唱响了“有为才有位、有位要有为、无为必让位”的任人唯贤主旋律，营造出了唯才是举的人才发展环境；二是2002年8月的全行支行改建，以战略的眼光推出了扁平化管理，实施了百分目标考核办法，为商行这艘航船扬帆远航注入了不竭的动力；三是2006年工作会议上提出的全面实施结构调查，走规模、质量、效益协调发展的经营理念，为商行实现可持续发展奠定了坚实基础。商行的每一次前瞻都打开了一片更加高远的天空，每一个“拐点”都盛开了一块更加灿烂的原野，每一次出发都拓开了一条更为敞亮的坦途。

城市信用社阶段（1989——1997）

20世纪80年代，为适应城市集体、个体经济发展需要，城市信用社在全国各地应运而生。

1981年5月，中国人民银行焦作市支行率先成立了“焦南城市信用社”、“焦东城市信用社”、“大厦城市信用社”、“焦西城市信用社”、“中站城市信用社”和“马村城市信用社”。之后，焦作市解放区政府成立了“解放城市信用社”，焦作市工商联成立了“汇源金融服务部”，焦作市乡镇企业局成立了“焦作市乡镇企业信用社”，民间个人成立了“火车站城市信用社”。至1988年末，焦作市区城市信用社已达10家，员工157人，存款余额5876万元，贷款余额6250万元。

1989年1月，“焦作市城市信用联社筹备组”成立，对城市信用社行使管理、监督、检查、协调和服务职能，完成了脱钩归口和教育、清理整顿工作，理顺了上下、内外关系；完善了各项规章制度，建立起了管理制约机制；履行社会责任，安排待业青年上岗就业；聘请大中专院校教师到单位办班培训，提高员工素质；选派信用社主任到省金融管理学院学习深造；鼓励职工到大中专院校进修，提升素质；开展业务技术比赛和岗位达标活动……。这些措施促进了干部员工素质不断提高，业务不断发展。至1996年，市区城市信用社员工达596人，各项存款5.05亿元，贷款3.09亿元。1996年5月，经人民银行总行批准“焦作市城市信用联社筹备组”变更为“焦作市城市信用合作社联合社”。

1995年，党中央、国务院、人民银行做出了“有步骤地组建城市合作银行（城市商业银行的前身）”的决策。1996年2月，中国人民银行在吴江召开的关于加快组建城市合作银行的工作会议上，焦作市被确定为全国第四批组建城市合作银行城市之一。按照会议要求，焦作市人民政府决定在焦作市区10家城市信用社及城市信用联社基础上，通过股份制改造组建焦作城市合作银行（焦作市商业银行的前身）。在“焦作城市合作银行组建工作领导小组”的领导协调下，历时1年6个月，完成了组建、验收、开业筹备等阶段的各项任务，于1998年元月9日经中国人民银行批准焦作市商业银行正式开业。同年2月25日，在月季大酒店召开了隆重的焦作市商业银行揭牌开业仪式，由此翻开了焦作市城市商业银行新的发展篇章。

起步、创业阶段（1998——2001）

成立伊始的焦作商行总资产6.5亿元，存款余额3.9亿元，贷款余额3.3亿元，不良贷款率71%，账面亏损700多万元，经营规模在全市金融机构中倒数第一，在全国102家城商行中位居第99位。同时，摆在焦作商行面前的还有城市信用社时期留下的人员素质差、历史包袱重、管理混乱、设施简陋、机构分散、社会认同度低等诸多困难。更为严重的是随时可能出现的支付困难和挤兑风险。所以，“保支付、保开门、防挤兑”是当时全行的首要任务。

面对重重困难，行领导班子审时度势，正视现实，把“存款立行求生存，化解风险谋发展”作为建行初期的经营理念，确立了“规范管理、依法治行、扩张规模、防范风险”的办行宗旨，由此开始了艰苦的起步创业工作。

通过建立健全法人治理结构、制定出台各项规章制度、加大信息科技投入、实行贷款统一审批等十个统一的经营运行机制和三年时间的艰苦奋斗，焦作商行经受住了初始创业的重重困难考验，成功化解了城市信用社的金融风险，顺利实现了城市信用社到城市商业银行的转轨过渡，完成了“保支付、保开门、保稳定、求生存”的阶段性目标，为经营管理逐步走上良性发展轨道奠定了基础。

改革、发展阶段（2002—2005）

找准定位，做大规模，扭亏为盈，实现快速发展，通过发展解决存在的问题，是该阶段焦作商行面临的重大课题。2002年到2005年，焦作商行的领导层提出了“外树形象、内强素质、深化改革、加快发展”的工作思路，并相继出台了一系列改革发展举措；缩减管理层次，实行一级法人、两级管理的扁平化管理模式；建立起了以经营目标为中心的绩效分配激励机制；全面推行干部聘用制度，打破干部终身制；实行人才储备制度，积极引进各类专业人才，优化人力资源配置；建立灵活高效的信贷决策机制，抢占市场份额；不断加大科技投入，构建科技服务平台。

系列措施的推出为焦作商行插上了腾飞的双翼。2002年至2005年，各项存款平均每年增长10.7亿元，增幅达58.6%。2002年扭转了亏损局面，累计实现经营利润12746万元，上缴各项税金7213万元，股东回报率8%—10%。监管评级从2003年的五级，一年一个台阶上升到2005年的三级。在《银行家》杂志对全国112家城商行综合竞争力排名中，位居第18位，在中部经济区6省27家城商行中排名第3位，为实现跨越式发展奠定了坚实的基础。

突破、跨越阶段（2006—2008）

2006年，以存款规模超过国有银行，位居全市银行金融机构首位，经营利润大幅提升，标志着焦作商行步入了跨越发展阶段。“坚持利润导向，倡导集约经营，提高资产质量，保持规模、质量、效益协调发展”是该阶段的总的指导思想，围绕这一指导思想，焦作商行完善了以利润为中心，以规模增长、质量控制和规范经营为目标的绩效评价考核体系，充分调动了干部员工的积极性；引进ISO9001质量管理体系，按照质量管理体系认证标准整章建制，完善流程，实施管理再造；持续加大科技投入，完成了银行卡系统2.0上线运行,在全省首批三家城商行中第一家实现了跨行柜面业务实时交易；升级了大额支付系统程序，实现了银行卡业务实时办理和接收大额支付业务；与招商银行郑州分行等股份制银行和三门峡城市信用社实现跨行柜面通业务，持卡人可到任何一家联网银行的柜面办理跨行存款、取款、查询等业务；“月季城市通”卡实现了香港、澳门、美国、日本等31个国家和地区的用卡业务；完成了支票影像交接系统上线运行，使全行服务客户的能力和水平进一步提高；坚持实施“内培造血”和“外引输血”的人才战略，招聘引进各类人才改善员工队伍结构；主动进行结构调整，实施了信贷业务200万以上向总部集中、200万以下对支l;行授权的信贷营销策略。在2006年到2008年的三年时间里，焦作商行存款年均增长12.2亿元，增幅20.5%，高于全市平均增幅9.2个百分点；贷款年均增长6.8亿元，增幅15%，高于全市平均增幅2个百分点；存、贷款市场份额达16%和16.7%，在市区达到31.5%和25.7%；三年共实现经营利润19403万元、上缴税金18277万元，分别比改革、发展阶段的四年里增加6656万元和11064万元。

三年的跨越发展，不仅令同行们刮目相看和社会各界的广泛关注，而且得到银行业权威机构的高度评价：2006年至2008年综合竞争力分别位居全国城商行第12位、第7位和第13位；2008年12月，《金融时报》社和中国社科院金融研究所共同发布“2008中国最佳金融机构排名榜”评选结果，焦作商行被评为“年度最佳小型城市商业银行”荣誉称号。